一直以来,支撑一汽-大众取得傲人经营业绩的,是其涵盖研发生产经营全链条并且不断进阶优化的强大体系能力,这领先而扎实的体系力在人力资源领域同样得到了充分的佐证。企以才治,业以才兴。对此,一汽-大众董事、党委书记、总经理潘占福表示,一汽-大众始终致力于建设领先的人力资源体系,坚持用科学方法选人育人,持续打造“价值创造、奋斗奋进”的人才文化。
AC测评——精准识才的“常在伯乐”
2023年7月18日,是一汽-大众引入AC(Assessment Center的缩写,被称为测评中心或评鉴中心技术)测评体系的20周年。2003年,行业迎来长期向好的趋势,一汽-大众发展势头强劲,前瞻性地启动66万辆产能布局,这样的发展前景需要有更多高素质管理人才来支撑,选人育人成为当务之急。在此背景下,经管会决议正式成立项目组,从德国大众引入先进的AC测评体系,自此,AC开始在一汽-大众落地生根。过去的20年里,结合企业实际,测评体系不断内化、优化,早已成为一汽-大众人才发展的重要引擎。截至目前,已累计完成近150期测评,选拔出500余名后备经理,通过AC体系成长起来的经理人员占比高达95%,有力支撑了公司的稳步发展,同时也为行业输送了大量经营管理人才。
一个企业坚持使用20年的人才测评体系一定有其不同凡响之处。
一汽-大众长春生产基地党委副书记、AC测评评委高启政
AC体系让优秀人才脱颖而出,提高了企业选人用人公信度,在一汽-大众早已深入人心。更为关键的是,20年中,AC得到一汽-大众历任领导班子的坚定支持,他们对AC这种科学、公正的选人育人机制都给予高度评价:“AC测评体系就是不问出身,机会均等。”“AC成就梦想,给员工提供了一个公平公正的平台,让员工清楚地认识自己,找到自己的定位和改进方向”……
千里马常有,伯乐不常在,而对于亲历AC的人来说,AC测评不仅是一项能够准确识别出千里马的伯乐,更可贵的,它还是一个“常在的伯乐”,它让员工相信,在一汽-大众,是金子总会发光。
一汽-大众人力资源总监李松梅
一汽-大众人力资源总监李松梅表示,20年里,人力资源部也一直在与时俱进的去审视、优化这套体系,初心就是为了公司和员工的可持续共赢发展,这也是AC测评在一汽-大众始终保持旺盛生命力的根源所在。
转型破局——建设敏捷适配的数字化人才队伍
作为一个传统的车企,在数字化的大趋势之下如何实现转型破局,是摆在一汽-大众决策层面前的一道必答题。一汽-大众高层认识到,公司赢在当下,未必能赢得未来,向数字化转型是必然趋势。
数字化浪潮的快速到来,让数字化人才炙手可热,在公司确定的“传统业务保持领先,新业务转型破局”的战略目标指引下,一汽-大众在数字化人才队伍建设上,同步开启了“内转+外招”的人才配置模式。
“内转”就是在企业内部现有员工中做数字化转型培养和发展。与外聘相比,内部挖潜转型无疑是一种更费时、费力、“不划算”的选择,但一汽-大众不这样认为,“内部转型是为了形成命运共同体,要让员工都看到转型的希望,要给有意愿的人员提供机会,帮助他们成功,实现员工和企业共赢。”李松梅解释说。
他们先在内部做人才盘点,作为行业的领军者,连续十几年获评“杰出雇主”的车企,一汽-大众这么多年吸纳了众多优秀的人才加盟,其中有数字化或相近专业毕业的,也有不是专业出身但现在从事数字化相关工作的,还有一些员工自己对数字化领域有兴趣,这几类员工都具备数字化转型潜力,并且都有很强的转型意愿,结论是:一汽-大众有足够的人员具备转型的潜力。
“内转”就要有一个高标准、高起点。一汽-大众成立跨部门的项目组,与车联网头部企业斑马深度联合,创新设计了端到端的脱产培养模式,在8000人的庞大报名队伍中,通过严格的选拔,选派两期、共120人的数字化转型团队远赴宁波、杭州、上海进行为期1年的脱产培训,为企业量体裁衣专心打造数字化转型人才队伍。一年时间的培训中,既包括理论的学习,也包括面向实践的项目赋能,最后有六个月完全实战的培训,到斑马公司去从事真正的数字化项目。
这些优中选优的学员们十分珍惜这次难得的转型机遇,他们每周学习工作6天,大家求知若渴自我加压,通常是从早上8点到晚上9、10点钟,甚至有时会到凌晨2点,学习热情非常高涨。
星星之火,可以燎原。这120人的数字化转型学员是“火种”,引发了公司全员转型的“燎原之势”。数字化转型让员工看到了公司转型破局的决心,引发了群体的转型思考,可以说这是一次全员思想上的焕新——这也是一汽-大众不惜成本做“内转”的更为重要的目的。斑马公司首席运营官感慨:我们惊叹于一汽-大众强大的组织效率和动员能力。这种人才培养新范式,悄然成为业界的标杆,引发了热烈的探讨和学习,在数字化人才赋能领域,一汽-大众始终走在了国内车企的前列。
从效果看,这两期转型人员学成归来后,不负期待,在各自的新岗位上都表现出良好的状态,加入公司14支数字化战队,成为骨干力量,支撑数字化业务开展。一汽-大众还通过数字化专员等项目进行人才转型,通过高质量人才队伍的搭建,有力支撑了一汽-大众的数字化转型。
一汽-大众人力资源部核心人才管理部部长年永利
一汽-大众成都数字化研发中心
人力资源体系从1991年公司成立一直到2006年这15年中,仅有人事科和工资科,完成最基础的人事职能。随着企业产销规模的不断扩大,人力资源体系从组织机构上有了新的变化,从2006年起他们开始推行当时行业内比较前沿的“岗位、能力和绩效”的3P模型,这套体系支撑了一汽-大众十几年的辉煌发展。
一汽-大众人力资源部业务伙伴部部长赵艳辉
人力资源部业务伙伴部部长赵艳辉介绍说,改革的总体思路就是要构建驱动价值创造的循环机制,坚持价值导向和市场化原则,打通岗位、编制、职级、薪酬,发挥人力资源体系合力,形成价值管理的正向循环。在编制重新核定方面,通过内部积累及外部对标,对于认定的无效工时进行大刀阔斧地减编,实现了传统业务中近千个编制的回收,并把这部分资源有效投入到新业务的发展中,在人工成本不增加的前提下,为新业务的发展创造了空间。对部门来说,工作效率越高,工作任务价值越高,部门就会“挣得”更多的薪酬包,形成“少用人、抢干高价值任务”的鲜明导向,实现部门长由管理者向经营者的转变。
诚如一汽-大众人事副总经理金先桢所言,人赢则赢,激活一个人容易,但是要激活四万人的队伍,让我们的组织永葆活力绝非一个简单的任务——这也正是我们人力资源体系的职责所在,是我们肩上的使命。
“中国最优秀的汽车企业,员工和伙伴心中最具活力的公司”,要实现一汽-大众的“两最”愿景,就需要建设先进的人力资源体系。人力资源体系的主动变革是为了打造充满活力的员工队伍、更好地支撑公司的可持续转型发展,助力公司致胜未来、赢在未来。